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BRIEFING, DEBRIEFING Y LA TOMA DE DECISIONES

ARTÍCULO ITEPOL

Tras la lectura y análisis de uno de los muchos libros que nos caen en las manos, nos llama la atención que se destaque y copiamos literal que “Tener la operación planeada ahorra tiempo y sobre todo permite que esté preparada e incluso ensayada. En párrafos siguientes, se puede leer también y en el mismo sentido que en cualquier actividad militar, uno de los factores a considerar es el riesgo que conlleva, tanto para la misión como para los ejecutantes; riesgo para el que se toman medidas migratorias, pero, efectivamente, siempre existe, incluso en ejercicios. El que autoriza la actividad, debe valorar si el riesgo a asumir merece la pena”.

Lo que debería resultar una obviedad, en nuestro trabajo diario es habitualmente extraño, pese a que hay unidades, que incluyen en sus entrenamientos protocolos y ejercicios de “roll playing”, para dejar pocas cosas al azar, dado que el riesgo cero en el trabajo resulta imposible. Se asumen riesgos, se valoran y se aprende mediante técnicas de ensayo-error.

Y es que resulta imperante y necesario, abordar con perspectiva y objetividad las tareas que se hacen.

Como uno ya es gato viejo, se observan a diario actuaciones policiales mejorables. Como ejemplo, los dispositivos estáticos de control (DEC) ¿Cuánto se tarda en montar, 5, o incluso 10 minutos? Sería conveniente que, para un simple control, se asignasen funciones y roles, quedar todos en un punto previo y actuar al unísono, de forma organizada, para resultar lo más eficiente posible en la llegada al sitio acordado con la mayor seguridad posible.

Como vemos en nuestros cursos, es importante que la primera patrulla en llegar, dé seguridad y cobertura al resto, sabiendo cada cual lo que debe hacer; lomo de asno, colocación de vehículos, señalización, chalecos reflectantes ya puestos, luces, patrulla de respuesta, agente si fuese el caso de paisano para detectar circunstancias anómalas de vehículos antes de la llegada al filtro, etc.

Se nos presupone, como instituciones organizadas, estructuradas y fuertemente jerarquizadas, con cierta especialización en sus cometidos con el fin de minimizar riesgos y garantizar el éxito. Pero volviendo a los controles. ¿Cuántos mandos estudian la zona?, factores a tener en cuenta como riesgo de fuga, de atropello, en caso de tener que disparar zonas menos comprometidas, paso de transeúntes, etc.

Si nos fijamos en la aviación, parece ser que fueron ellos los descubridores de los beneficios del «briefing», que no deja de ser en castellano llano, reuniones en las que los integrantes de las tripulaciones, asignan roles, procedimientos y tareas planificadas en un vuelo para que sean ejecutadas eficazmente, con el fin de aumentar la seguridad operacional de todos los vuelos, osease; un intercambio de información a la hora de abordar las diferentes circunstancias que se puedan encontrar.

Con ello, se persigue no dejar nada al azar, aunque las circunstancias pueden ser sobrevenidas, pero no se improvisa. Se establecen tareas, se crean órdenes para su cumplimiento, etc. Eso, trasladado al caso planteado anteriormente de los controles, con un punto de reunión previo, asignando roles, ya todos con sus cometidos conocidos y los chalecos puestos, ahorraría tiempo en su montaje y daría a la par, una imagen profesional.

Rescatando lo que nos ilustra Dave Grossman en su libro “Sobre el combate” y habiendo intercambiado opiniones con él cuando lo trajimos a Madrid en una conferencia organizada por ITEPOL en 2018, no menos importantes son los debriefing, necesarios para mejorar desde la crítica constructiva.

Discusiones, (según la RAE; análisis o comparación de resultados de una investigación, a la luz de otros existentes o posibles) tras acontecimientos que ayuda a los participantes a asumir y aprender del mismo, diferenciando el informal, que surge de conversaciones que se generan de forma espontánea y a veces sin la presencia de los actores, a modo de chismorreo; y los formales, los que a nuestro juicio cobran más importancia, debiendo estar dirigidos y organizados para conseguir el fin que se persigue; reconstruir acontecimientos de forma objetiva dejando egos fuera y poder aprender de lo que se hizo mal, para no repetirlo y, por otra, no permitir que esos problemillas que surgen en el ámbito laboral, trasciendan al ámbito personal y puedan erosionar relaciones humanas. Por lo tanto, se convierte en una herramienta para resolver asuntos que surgen en intervenciones complicadas y restaurar la moral, la confianza y la integridad de la unidad.

Pero para todo ello se precisan líderes.  Personas con formación, gestores de grupos de personas diferentes entre sí, capaz de influir, motivar y hacer que todos los integrantes del equipo trabajen con entusiasmo enfocados cada día en la consecución de logros, metas y objetivos.

A colación de este párrafo, leímos un artículo (léelo aquí) en el que ponían de ejemplo de forma muy acertada, a la película “Master and Commander” y al personaje interpretado por Russel Crowe, como líder en el que fijarse, pues estaba curtido en muchas batallas, que tuvo buenos maestros de los que nutrirse, comprometido con su oficio, con criterio y decisión (timing).

Enlazando el inicio del artículo, la base propone, y el mando decide, se hacen apreciaciones que el mando o el líder debería de tener en consideración para dar forma a su decisión y así hacer partícipe a todos que asumen su rol dentro de la misión, pues el decidir, es función exclusiva del mando, pues debería asumir responsabilidades en caso de que las cosas no salgan bien y no solo ponerse medallas cuando sí salen bien. La diferencia entre el líder y el mando, también radica en este extremo.

Para no descentrarnos de la línea editorial del artículo, recuperando la idoneidad de liderar una operación, no creemos que necesariamente deba ser el mando quién asuma ese rol y para ello, recurrimos a lo citado por Miguel Jarque, en su libro “Supervivencias de un GEO”. Cuenta en uno de los capítulos que “no necesariamente el mejor jefe de comando o de patrulla era siempre el superior jerárquico por rango o escalafón”. Y para ello, cita varios ejemplos como el atraco al banco en Vizcaya en 1980 o el de un asalto a un piso de Alicante en 1981. Al parecer, tuvieron diferencias con otros cuerpos de seguridad e incluso con mandos de rango superior y por suerte, se impuso la lógica, haciéndose cargo de esas operaciones, los más preparados, los más operativos.

La cuestión, es que los mandos, a veces se olvidan de que cuando ascienden, abordan otros cometidos, se desconectan de la calle, no entrenan, no se forman operativamente, dado que sus trabajos pasan a ser de gestión, administración y dirección. Para ello, habría de mirar de reojo a la Ciudad de Los Ángeles y a su LAPD, en la que están implantando la figura del “Command and Control”, que la definen como:

“El uso del liderazgo activo para dirigir a otros, mientras se utilizan los recursos disponibles para coordinar una respuesta, realizar tareas y minimizar el riesgo. El mando utiliza el liderazgo activo para establecer el orden, proporcionar estabilidad y estructura, establecer objetivos y crear condiciones bajo las cuales se pueda lograr la función de control con un riesgo mínimo. El control implementa el plan de acción mientras evalúa continuamente la situación, realiza los ajustes necesarios, administra los recursos, administra el alcance del incidente (contención) y evalúa si los protocolos existentes del Departamento se aplican al incidente.”

Y ¿por qué destacamos esta figura?. Pues operativamente es indiscutible la idoneidad de que se haga cargo de la situación, pero trazando un paralelismo con el briefing y el debriefing, es importante que lo dirija alguien que sepa, pues a cualquiera lo pueden elegir para ocupar cargos de dirección, pero muy pocos tienen las cualidades y la preparación para ejercer un buen liderazgo.

Referencias:

  • Grossman, D. y W. Christensen, L. (2014). Sobre el Combate. Editorial Melusina.
  • Íñiguez, J. (2020). Las acciones no (todas) contadas de las unidades de operaciones especiales españolas. Editorial Punto Didot.
  • Jarque, M. (2021). Supervivencias de un GEO. Editorial Autor-Editor.

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